云和县新客运中心外貌。

魏文华向家乡捐资300多万元。图为他在受捐单位县实验小学百年校庆上讲话。

2006年10月1日，云和县新客运中心落成。

魏文华肯定不是最富有的浙商。然而，正是他，毅然从“浙江制造”团队中漂亮转身，先后注资1.2亿元，接连拿下了浙江省云和县、遂昌县两家汽车运输公司，开创了浙商从投资“浙江制造”到投资“浙江服务”的先河。

缘起

今年53岁的魏文华早年从事贸易，接着由销售商转为制造商。他曾经开过两家压缩机厂，而后又转向房地产业，与人合伙开发杭州星星港湾项目。一系列的“腾、挪、闪、展”后，魏文华完成了个人的原始积累。

浙江省工商联成立时，他是第一届、二届常委，如今仍是执委。

2005年，处在事业定型、发展稳健期的魏文华突然宣布出资收购云和恒通汽车运输公司，涉足服务行业。亲朋好友们一片哗然。

恒通公司是2000年由原先的云和县汽车运输总公司改制而成的。然而，该公司改体制不改机制，换汤不换药。相反，由于股权对等平分，职工都是股东，谁也不服谁——“皇帝轮流做，下月到我家”，中年以上的职工，几乎人人都把玩过恒通的“方向盘”。几年折腾下来，到2005年公司亏损了300多万元，职工人心浮动，客运安全隐患频现。这样一块“烫手山芋”犯得着你用几千万元捧过来？再说，2006年搬迁建新车站、添新设备，这还要大把大把的钱呢。

其实，不善言辞、个性淡定的魏文华收购重组云和恒通绝不是一时心血来潮。他做投资有一个原则，那就是个人的价值观一定要与国家整体价值观保持一致。换言之，个人的发展计划要跟上国家发展节拍，在参与国家建设、发展的同时，发展、壮大个人的事业。

亲历国家改革开放全过程的魏文华十分清楚地看到，我国经济高速运行了30多年，经济发展世界瞩目，然而我们的社会服务相对滞后于经济发展。为此，党和国家提出构建和谐社会的发展目标。其目的就是要花大力气构建社会公共服务平台，关注民生，服务民生，让全社会成员都来享受改革开放、经济发展带来的好处。

魏文华从国家一系列政策导向中体味到了一个有良知企业家的社会责任：“千金散尽”的境界虽达不到，但该是我们回报社会的时候了。同时，身为在商言商的商人也看到了商机：社会服务业将是国家今后一个阶段重点扶持发展的行业。

然而，服务是要投入的，投入是要回报的。那么，以讲求社会效益为主的服务业，能取得一定的经济效益吗？这是个两难命题。

魏文华分析认为，在市场经济条件下，社会成员的需求在不断增长，服务业早就不是短缺经济时代、温饱型社会那种简单服务，各种社会服务都在朝“小康”型转变，也就是说，一个社会服务型企业的外部社会效益与内部的经济效益并不一定对立，鱼和熊掌完全可以兼得。而且，社会服务业关乎芸芸大众的日常民生，不管“通涨”、“通缩”，不论“经济危机”、“金融风暴”，这个行业往往是受影响最小的。

客观为社会，主观为自己。魏文华自本世纪初就开始了解、研究社会服务业的内涵与外延、范围与目标。他更多地关注社会文化、公共教育、公共交通、公共医疗卫生与社会保险五大类社会服务业。

魏文华对政治形势、经济趋势的驾驭，乃至个人发展方向的抉择，正如老子在《道德经》中所揭示的那样：“道可道，非常道。”确实，他选择的方向，不是常人所能想到的，也难怪亲朋好友有质疑与反对；当然，也只有魏文华“故常无，欲以观其妙；常有，欲以观其徼”了。

践行

真正促成他收购重组云和恒通的契机，是云和县领导与他的一次谈话。县长希望这位已为家乡捐资300多万元的游子再作贡献：援手难以为继的恒通公司，实施二次重组，彻底改制。

机遇总是眷顾思想准备好了的人。国家导向的招引、家乡情结的呼唤，魏文华率人经过一个多月的摸底调研后，政府官员与民营企业家双手一握，一个浙商从投资“浙江制造”到投资“浙江服务”的航程就此启动。

魏文华2005年收购云和恒通以及2008年收购遂昌华通都是全资收购，即按1∶1股价收购，每人18万元，当场签约兑现。如果以股本继续投资本公司，不论企业经营好坏，每人每年固定回报两万元。结果，出于对公司的感情，更出于对魏文华的信任，百分之六七十的原股东选择继续投资。

原公司职工的去向分三类：一类选择拿了18万元作资本，另谋发展去了；一类选择继续投资，不竞聘上岗，一年净拿红利两万元，这比过去在岗时挣的钱还多；另一类是既继续投资又竞聘上岗，拿岗位工资加固定红利。不管上岗的、下岗的、另谋出路的都心平气顺。

气不顺的是原公司的退休职工。经过协商，魏文华补偿每人3万元，并承诺逐年提高医疗保险及福利费用。

还有，第一次改制时已置换身份、买断工龄的人也有话要说，魏文华也给了相应补偿。

家人抱怨魏文华“买卡车付了买挂车的钱”，烧的！

魏文华心里说：权当慈善，买个和谐。

跨越

别看魏文华平时佛面慈心的，他也有“煞星”的一面。

魏文华接手恒通后，他和他的管理团队就提出了以“优质服务，安全高效，协调发展”为中心的经营发展观。他在讲到服务时，放出狠话：“恒通是云和服务行业中的‘窗口’单位，谁不确立‘服务’思想，就是砸恒通的饭碗，你砸恒通的饭碗，我就要砸你的饭碗！”

他重组恒通的第一步是建立学习、工作会议、请休假、财务和安全生产等一整套规章制度，从以前的人管人转向制度管人。第二步是精简管理部门，按照客运市场的规律，着眼提高管理执行力，把原先八个部门，精简到五个。对员工实行全员竞聘上岗。

第三步是在经营上进行调整、充实。首先是花大价钱赎回前几年已承包出去的绝大部分客运线路经营权，实行公车公营，为企业赢得更多的市场空间。其次是在加强以“车轮子”为主的主业经营外，不断拓展与“车轮子”相关的业务，如物流快件、广告、物业管理、汽车保养维修、旅游、房地产开发等业务，不断增强公司活力。

回顾接手恒通四年多、华通一年多的历程，自从注入了民间资本，引进民营经济灵活的经营机制，导入现代化管理制度后，恒通、华通两家公司步入良性发展轨道，赢得当地政府的认可，云和恒通和华通重新被评为县文明单位。同时，也赢得当地群众的信任，客流量直线上升。2008年两家企业累计赢利达到1000多万元。