引言

    上世纪90年代以来，随着我国高速公路的大规模建设和联网程度的进一步提高，道路客运业呈现出增长速度快、增长期长的特点，走过了一段较好的“黄金发展期”。但随着国家交通发展战略的调整，铁路在建规模大、提速发展快，道路客运与之平行的线路都受到了很大程度的冲击，道路客运发展面临的形势相当严峻。

    作为以班线客运为主营业务的无锡客运公司，在应对铁路的“挤出效应”上及时提出了“一体两翼”的战略调整,即在发展班线客运的同时，做强旅游客运和物流板块，以解决公司持续发展问题。同时也积极采取举措应对班线客运运量的下滑：如推进短途客运便捷化经营；培育、发展与铁路互补性强的客运班线；通过细分市场，增添新车型等等，但这些只是缓解班线客运下滑的“被动之策”、权宜之举。本人认为，只有通过企业并购，走集约化、规模化、网络化经营之路，才是道路客运企业的根本出路。

一、并购是道路客运企业的发展趋势

    并购是企业发展的一种重要方式，也是企业低成本、高效率扩张，形成强大规模效应的重要途径。企业并购不但具有投资见效快的特征，而且还可以有效规避新企业成长初期的各种风险，同时，通过并购其他企业可以直接利用目标公司现有的各种资源，较为容易地进入新的地域，开拓新的市场。国外的运输企业做强做大大多也是采取并购的方式。目前有国内道路客运第一股之称的“江西长运”，就是靠跨区域的并购重组使其保持了较高的增长态势。

（一）通过并购可以解决行业发展中的矛盾。

    目前道路客运企业发展面临诸多矛盾，如市场过度竞争与经营主体过多过散、运输生产社会化组织能力弱化、低水平重复发展的矛盾；总体运能过剩与运力结构亟需调整的矛盾；资金严重不足与站场、客运线路资产存量闲置的矛盾等。这些问题只有通过并购才能得以解决。因为通过企业并购可以加速道路客运行业资源的整合，大力提升道路客运企业在客运市场的竞争能力，推进产业结构优化升级。

（二）通过并购可以打破地域垄断。

    道路客运因其自身的行业特点，在某种程度上具有一定的地域垄断性。公司若要在无锡所处的行政区划内继续实现前几年跨越式的增长是不可能的。从中国道协公布的100强企业中可以清晰地看到，中西部一些同行公司如河北保定交运集团、河南南阳宛运集团、许昌万里集团等等之所以能够进入100强，大多占了当地行政版图大的优势。可见行政区域大小对我国现阶段条件下实行各自为阵、带有垄断经营模式的道路客运业的影响之大。这种地域的界限只有通过并购才能打破。因此无锡客运要实现可持续发展，保持并进一步提升在同行业中的位次，从中长期的角度看，必须走并购扩张、异地发展之路。

（三）通过并购可以产生竞争优势。

    道路客运企业通过并购异地企业，可以建立具有紧密关系的“企业群体”，依靠该群体的规模经济、战略协调效应、资源配置效应可以为企业参与市场竞争带来优势。比如，当企业群体规模较大时，可建立采购中心，用相对低廉的价格即可购买道路运输工具、设施设备、燃料、保险等,类似的经济性也可发生在劳动和资金的使用上。再如，形成“企业群体”后，客运企业线路安排、运力调整、车辆流动等环节都在一个统一的大系统下协调进行，可大大加快其经营作业的速度。还有就是可以充分发挥网络优势，将企业群体全部经营活动，如物流、信息流、资金流以计算机为依托形成网络，使其服务附加上新的价值。通过在企业群体之间的计算机、通信手段的联结使总成本大大削减，并给企业群体内成员带来乘数效应。

（四）通过并购可以实现多元拓展。

    道路客运的线网资源是这一行业的一大优势。通过并购使线网搭建更加紧密，从而可以为物流、旅游等关联业务的发展提供网络和资源的支持。尤其是有些道路客运企业涉及到诸多“运”的领域，如公交、出租，这样通过并购可以直接进入区域性行政壁垒较高的行业，可以使公司经营向多元化发展，从而增强公司发展后劲。

（五）并购符合国家的规划导向。

    交通部就道路运输业结构调整曾指出，“公路运输行业组织结构调整的核心任务是积极培育并引导组建大公司和企业集团，促进道路运输的集约化、规模化经营和规范化服务，在全国形成50个左右具有全国性网络的骨干企业集团”。这也充分说明了并购符合国家的政策导向，企业并购是道路运输行业的发展趋势。

二、企业并购中如何防范风险

    企业并购是一个复杂的系统工程，它不仅仅是资本交易，还涉及到并购的法律与政策环境、社会背景、公司文化等诸多因素，因此并购风险也涉及到很多方面，如报表风险、评估风险、合同风险、资产风险、负债风险、财务风险、诉讼风险等等。为了降低风险，减少或规避各种不利影响，并购应选择理想的目标公司，审慎评估目标公司的价值，在整合目标企业的过程中，创造最优资本结构，以增加公司的价值。而这其中尤其需要关注的是并购完成后的人事风险和文化整合风险。根据美国《CFO》杂志对世界500强中的45家并购企业的调查结果显示，有75％的并购“是令人失望的或者是完全失败的”，其主要原因是并购中“人”的整合失败。因此在开展并购活动中，一定要做好是对目标企业的“人”与“文化”的整合，这是最难的，也是最易被忽视的，必须引起重视。

三、关于我公司并购的思考

（一）持续优化发展，为并购提供优势支持。

    道路客运是竞争性行业，优胜劣汰是市场的法则。弱小企业在优势企业的竞争下，显示出在资金、技术、管理等等方面的不足，只能依靠优势企业获得发展。我公司若要在以后的客运行业竞争中立于不败之地，首先必须做强自身，打出品牌，使我们的管理理念、管理水平处于领先地位，突显出我们的优势所在，只有这样才能在今后的并购中拥有主动权和话语权。

（二）争取早日上市，为并购提供资金支持。

    企业并购需要大量的资金支持，仅靠自身的经营所得很难支撑并购的投入，因此企业必须拥有持续融资能力。目前，我公司正在进行股改，准备上市。公司既可以借助并购为上市提供“故事”素材即解决筹集资金投向问题，也可以借助上市公司这一“壳资源”，通过定向增发、配股、可转债等多种金融工具解决并购的融资问题。另外企业上市后，凭借其上市企业的知名度，也可以为企业并购争取筹码。

（三）储备专业人才，为并购提供人才支持。

    日前，公司正在与宁波一家物流公司谈判并购事项，除了看好其在搭建稳固的物流网络，发挥协同效应，整合资源、降低成本，提高市场份额，增强公司竞争优势等作用外，还有一方面的考虑就是培养、选拔一批人才。一方面是培养熟悉企业并购操作的人才，另一方面是培养管理并购企业的人才，使他们成为企业未来并购活动的中坚力量。