------温州长运集团通过制度创新提高生产力

    资金、技术、人力资本，这三者资源普遍被认为是推动企业经济发展的决定性力量，并且随着不同时期的研究侧重点而形成不同理论。二十世纪后期新制度主义经济学将研究视野拓展到“制度”，认为制度的不同导致经济现象跌宕起伏，资源与制度之争费力，却具解释性。

    国有企业改革，除了明晰产权、经营权和所有权分离外，很重要的一点就是通过内在管理体制改革建立创新型组织激发企业家精神。创新型组织（Innovative Organization）突出点在组织结构层面上强调创新，鼓励冒险和迅速应对市场变化的能力。企业家精神代表的就是敢于冒险和创新的精神。

    当企业扩大到一定规模，组织内部会出现反对变化的思潮和力量，试图改变的努力就会显得脆弱和艰难。蓝色巨人IBM在统治计算机世界达到顶峰的时候，也就是在那个时候，由于固有思维的作用下管理层做了两个足以后悔终生的决定。当时微处理器并不是业界最重要的附加价值，而且差异也不大，所以IBM将处理器业务交给因特尔公司。同时IBM也拒绝了来自西雅图的一个小公司合作开发电脑操作系统的要求，因为IBM认为客户购买的是IBM机器，系统不能够成为其最重要的附加值。那个小公司的老板就是哈佛退学生，比尔．盖茨。IBM的失败是金字塔结构的弊病所致，信息不对称，决策层掌握不了最真实的最接近市场的信息以及变化。这一切，与人无关，制度和管理体制使然。笔者因为工作便利，近距离观察温州长运集团这个崛起的国有道路运输企业如何克服管理经营中的信息障碍激发公司经理层企业家精神。

一、创新型组织的标准

    温州长运集团成立于1949年5月，是浙江省内最大的国有道路运输企业。现拥有总资产10亿余元， 下属20多家二级核算单位，20多家控股（参股）企业，员工5000多人。拥有六家客运站，经营客运、货运、汽车销售、旅游、汽车金融、燃料供应、汽校、广告装潢、酒店餐饮、商贸经营和机具设备制造等业务。温州长运集团从2000年1亿元资产飞速增长到10亿元，从原来单一的经营客运、货运业务拓展到兼有金融、酒店、汽车服务的综合性企业集团。温州长运从事现代服务业，衡量创新型组织的一个重要标准就是新产品研发周期（New Product Development）。温州长运在新产品开发、快速应对动荡市场变化方面表现卓越。                                                          
    集团公司在短短五年内为了扩大价值链提升综合竞争力，组建了众多与主业相关的事业部，而且这些部门都已成为企业利润链上重要环节。长运集团先后从客运、货运主业拓展开来，建立了奔驰汽车销售公司、旅行社、广告公司、轮胎公司、参股交通银行小南路支行。一系列新公司不仅能够提高企业产品附加值，而且都与主业相关，进入上下游产业链有利于发挥规模效益提高竞争力。新事业部的建立正是长运集团应对动荡市场及时做出的战略调整，而且调整地非常成功。如果说通用公司用了二十年时间从世界最大的汽车生产制造企业变化到世界顶级的金融服务公司，那么温州长运用了五年时间从强势的客货运企业转变到了完整的综合性现代运输服务企业。

    长运集团不仅在战略面表现出了创新性组织的灵活力，而且在新产品开发上充分体现出了创新性组织的竞争力。新产品发周期短（NPD），三大客运品牌“快客”，“快线”，“城乡快线”只用了一年时间从无到有就完成全部改制改组工作成为集团公司明星产品。而且新事业部轮胎公司从可行性论证到筹备到正式挂牌营业在短短半年时间内完成，抢占了市场先机。较短的新产品开发周期（NPD）正是长运核心竞争力的重要软实力。 

二、创新型组织的措施

    温州长运建立创新型组织的重要意义在于克服经营管理中信息不对称问题。如何使庞大的企业保持灵活性、创新性是企业管理技术更是门艺术。然而思考在美国硅谷发生的一切就不难理解如何在大企业中激发企业家精神。

    硅谷是世界上创建新企业最活跃的地区，虽然大部分以破产告终。但传达了一个重要信息，作为企业高层经理人，他们对创新的支持是关键的。在项目管理理论者看来，获得董事会的大力支持是新项目成功的基石，而且他们是最重要的利害关系方(stakeholder)。苹果电脑因为史蒂夫．乔布斯的回归及带领下，才开发出iPod、iPhone这种艺术与现代科技完美结合的产品。温州长运成功打造创新型组织得益于管理层的支持，对冒险的鼓励，在人员和资金上对新事业部大力支持，特别是人才引进方面。小公司对优秀人才往往没有足够吸引力，集团公司就依托自身国有企业和大企业的优势招聘和调配人才。例如长运旅游公司在独立经营之初，能够迅速吸纳人才、短期内建立起优秀的工作团队得益于集团公司的大力支持。

    创新型组织的一个特点就是组织阶层比较少，决策信息上行下达不需要经过很多环节。为了克服金字塔结构的官僚倾向弊端，温州长运采用灵活有效的组织结构。温州长运通过矩阵型企业结构改造，在人力资源、财务、后勤物资等方面采取横向管理模式发挥规模优势，而市场和经营等直接市场行为交由各个事业部处理。同时员工招聘和调动都必须经过总经理同意，而且每位新进员工都必须跟总经理面谈五分钟，赋以责任感和作为长运集团一份子的荣誉感。

    (Cross-functional talking)多部门联席会议是建立创新型组织的重要措施，温州长运集团公司每天早上八点由各个部门参加的碰头会就是实践这工作模式。它有几方面意义：首先提高决策速度，职能部门的议案能够直接提交到决策层；其次提高决策准确性，涉及多个部门的提案经过各部门专家头脑风暴降低了新产品研发的组织交易费用，减少失败的风险。在美国硅谷工作的人最喜欢上下午茶时间（Tea Time），他们会走出办公室跟不同部门的人谈天，跟不同公司甚至是竞争对手。长运集团公司也有类似机制，鼓励工作人员在午餐时候互相交流意见激发思考。