快消物流是快消品行业非常重要的周边领域。改变物流效率对提升行业效率、降低行业成本将产生非常重要的影响。

　　特别在目前行业变革的关键时期，如何有效改变行业物流效率，非常重要与迫切。

　　本次分享嘉宾是著名物流行业专家，云鸟CEO韩毅先生。

　　云鸟科技韩毅：

　　感谢鲍总的邀请，然后有机会跟大家做一个分享

　　我分享的主题主要是关于城市配送，特别是快消品配送方面的一些看法和心得，也希望各位朋友指教。

　　我们对商流不是特别了解，我觉得在群里边可能很多朋友都是搞商流的，无论是零售角度，还是流通角度，还是生产制造角度，或者可能也包括一些物流的供应链管理公司。大家对商流方面都会比我更理解，那么我今天晚上分享的话更多是从物流的角度来看效率。

　　从我们的物流角度来说，我们的比较熟悉的工作段是从仓送到门店是我们的主的配送段。首先我们一般也不送到宅，所以我们一般是大B到小B送到前面的零售店、服务网点或者是配送网点，那么发货的位置一般是来自于郊区的仓库。

　　我们是不是做仓的，一般仓是由客户自己去做，或者是由三方合作伙伴去做，那么我们一般只是集中在配送这一段上。

　　我分享题目主要是关系到新零售，包括城市配送快消方面产生的物流和配送费用。首先我先把仓的这一块排除掉，因为这一块不是我们的强项，我们是不太去做仓的操作，包括仓的选址，包括仓的代运营，或者是包括仓的管理，这些不太是我们的强项。

　　但是确实是仓在物流成本中占得会比较大。很多朋友会说在整个的货值中可能会占到两个点或者三个点都会耗到仓上。这一块就是仓的方面，的确并不是我们的关注点，也不是我们的强项。

　　假设我们无论大家的角色是什么，有的可能是零售集团，有的可能是流通商，有的是制造商，有的可能是帮其他的这种公司做三方托管的整体的物流解决方案，但是无论怎么着，假如说我们仓库的位置是大差不差，也不是最好也不是最差，都应该是比较通常的情况，那么应该是有一个仓库在城市的郊区，那么前端无论是不是自己的门面，还是其他前面的收货方是客户，那么都会产生这一段的城配配送。

　　首先说一下在这一块的费用的大体情况，我们了解到的市场上的成本的大体情况，这个应该是和前端的零售的形态和店面的形态有很大的关系，所以只能给大家一个平均的概念。就举其中比较典型的例子，第一种来讲就是这种原来的熟悉的大卖场。在大卖场年代的时候，由于他每次的订单量比较大，所以同城的物流成本平均一般会占到货值的1到1.5左右，这时候因为它的单体的店面积比较大，比如说很多都在1万平米以上，成本一般会在1到1.5之间。平常大概在一千平米左右的店，一般的经验值可能应该是在3.5到4，或者是4.5之间，占货值的比例。便利店他的很多面积会缩小到100到200平，当然也包括一些夫妻老婆店，如果说是一般的状态下，它的成本可能已经会上升到6到8之间了。新型的一些店，比如类似像今天的无人货架，大家知道无人货架已经放到办公室或者是社区里了，他一般的费用成本会占到货值的15~16%了。

　　城市配送的费用极大程度上取决于前端的分散度。如果前端的话很碎，肯定物流成本会快速的上升。我觉得规律本身应该还是有相对的合理性的，因为它当你的店面非常接近社区和消费者的时候，说明消费者很懒，他只要是移动很短的距离就能获取到商品，消费者懒的情况下，更多的任务其实已经交给物流了，这样的物流的配送半径会非常长，同时每票的效率肯定会下降，每个公斤的效率会下降，那么这个是毫无疑问会导致前面的越碎的情况下成本要上升，这是整体的大规律。

　　现在整个趋势是前端的店面一定是越来越小，老百姓是非常懒。老百姓的懒如果是个不可逆的话，老百姓会变本加厉的变懒，那么永远没有人预知到最后用户究竟懒到什么程度。所以随着趋势的变更有一件事会发生，城市配送这一段的物流成本不包括仓，在整个的货物商品中所占的比重是会越来越高的。

　　在这么大背景下，因为你不能放弃服务客户的机会，所以只能是在任这么一个大趋势的情况下，去想办法去降低成本，提高效能。

　　物流的成本的效能是从哪拿出来的呢?

　　我觉得涉及到对整个城配，我们经常举个例子，就有点像从干毛巾里要挤就挤出两斤水。那么我们首先看一看究竟哪些地方能够把这样的一个水挤出来。

　　所以我觉得可以从两方面介绍，不同的公司不太一样，如果你的毛利很低，没有太大的物流空间的话，可能更多的是偏向于去拼命的去节约成本，你就会牺牲很多很多物流体验。本身物流就是企业的差异化工具。一般毛利比较高的商品，你是不能放过物流差异化工具的，因为你差异化工具本身就比较有限，你除了SKU、场地、流量和定价之外的话，在物流体验方面本身就是一种差异化工具。

　　还有前端的客户无论是自己的门店还是你的客户的零售门店，本身相对来说价格不敏感，它更在乎的是及时补货，或者是他比较讲究服务的及时性，所以它这时候对物流的要求就会比较偏向于性能要求，所以这时候建议大家牺牲价格，保证物流体验。需要大家首先先确定考虑好的。

　　首先说一下，假设我们是要往降低成本方向走，那么哪些地方能把水挤出来?

　　首先在物流里面的降低成本，最核心我们叫做要素的有效利用率。如何能够在最充分的利用整个的要素。

　　要素具体就是指司机和车辆，你要素的用的能力越高，你的效能就越高，你的成本就会降下来。

　　我们看一下效能究竟损失在哪里?因为这里面的细节非常多，我想把和成本各方面相关性最高的一些东西给大家做一个介绍，其实如果说你没有机会去改进一二十个点，因为这东西基本上是无穷尽的，我觉得可以考虑抓住那么三四个，四五个关键点能起到一个比较好的效果。

　　一是出仓时间。

　　它是说当车辆和司机到达仓库的时候，在你的仓库从到达到离开，平均能停留多久?这个数字从我们的统计角度来说，平均在中国这个时间是1小时58分钟左右，这是非常非常多的钱。为什么?因为司机其实是个机会成本，换句话说你在这占用他的时间，因为他是出卖时间的，他的基本劳动逻辑是出卖时间，在中国大平均来讲一个带车司机当然和司机的好坏有关，还有车子大小有关，大的概念，一小时大概的成本大概是在60元人民币左右。如果你在仓里面就耗掉他了两个小时，其实在仓里你付他的成本是120块钱，这个钱是一定要付的，为什么你就说你就站在那等着你啥也没干，我为什么要付你这个钱?对不起他是机会成本。

　　效能低，主要不是在司机身上，他是发生在货主和配送或者是城运单元的这么一个效能的问题上。提醒大家的是要想尽一切办法缩小出仓时间，这种里面有很多细节了就不多说了，譬如司机可以分批到仓。如果你的货物没准备好，你让他这么早来其实没用。然后应该是尽量做好待发区。

　　再就是仓内的手续太复杂，司机另外A表领B表，另外B表签完签C表，C表搞完搞D表，D表完了以后还得去清点，忙活半天，流程过于复杂，时间全耽误在这里边。

　　第三是仓内的硬件条件实在太差了，比如说三十几个司机来就一个门，大家堵在那，一次跟小水龙头似的，谁也上不了车，装运就装半天，有可能有些东西是因为现场管理混乱，比如说上去以后把仓库门全堵死了，每天早上的话，指挥交通花一小时。

　　比较优秀的仓库呢，应该是压缩在5到10分钟，大家没有机会去弄一个高台库，很充裕的待发区，或者是门很充裕。但是只要是大家能够去充分想办法的话，其实还是能够有效地降低这样的时间，时间降低之后对司机和车辆的感受就是在于它等待时间很少。

　　二是排线

　　排线这个事是比较关键的，这个和司机也没关系，一般排线就是由你的承运商，或者是有的是有自己的配送部，那么由配送部或者是承运商来帮你把排线完成。

　　有这么因素可以供大家参考，第一个参考首先你要去看车型大小，车特别大的车子你进不了城，警察叔叔不让你进，同时车特别大的时候他停车会很难，很多地方地下室下不去，车型的选择是蛮重要的。

　　一定要注重满载率，中国大平均有73%左右。73是一个肉眼看起来差不太多了，比如你4:2的话，如果你73的满载率，你上边的话，基本也就只剩0.5到0.6米了，那么大家一看也差不多了，上面没剩多少了。其实这满载率做得好的情况下是可以往90走的。

　　要考虑的因素肯定是要尽量的装多点，还是有可能情况倾向于大一点的车了，因为多点的情况下进城一趟不容易，你在干线上耗的时间，最后你在对方的这个地方，那么他可以去完成。可以多送几个点，当然好事，但是你点太多了以后，你最后的收货时效一定会崩的。最后几家总是会容易出意外，他就永远都收不到，这个客户体验到了最后几家的时候，一般客户体验都会急剧下降，会出现一个非常大的拐点。

　　你还考虑到这个城市中他堵车的情况，你排线不能哪堵往哪走，你几个点都送不完，全在陪着车辆在路上晒太阳了。

　　你还要考虑到收货人的时间，受货人的时间差异是很大的，第一个点收货不正常，那么后面的话整个的时效就全搞崩了。

　　再一个就是在中国的城市是非常复杂的，有小巷子，有很多地下室，下不去没停车位，所有这些东西都是要考虑到在排线里面要进行考虑。

　　我们认为在排线上当订单少的时候这个差异化没有，当订单大的时候，比如说大于一百票或者200票的话，排线的水平高低，你的成本化差15到20是不奇怪的。配送部的排线水平上去，然后充分利用今天的自动排线技术，包括利用一些比较先进的一些承运商来解决排线问题，对订单量比较大的这样的货主来讲，能够有效的起到降低成本，主要减少出车数，同时减少路上的时长，同样把两个点送完，一个人可能出20的车，你出18车就够了，省两辆车省不少钱。还有一个隐性的地方大家可能没注意到，别人送完了以后六小时，你送完四小时，你会极大的降低车辆和司机的占有率，你单票的交付与成本肯定会降低后的。

　　三是订单密集度

　　订单密集度，这个是和出仓和排线都没关的。如果你前端的订单密度太松的话，你的成本是怎么都降不下来的，比如同样是便利店，如果你同样是北京市，你要送200家，你的便利店200家分布在北京各地和全部集中在比如说类似于像集中在CBD周围，肯定是订单密度越大，配送成本会急剧下降，前端的收货人的密度，对整个的城配的成本降低是非常关键的，特别是多点的，特别是订单比较小的时候。前端的订单比较小，城市配送现在大平均我们平台的数据来讲，前端送的公斤数应该是在165公斤。如果你的每一个收货人平均的收货的重量小于165，我们就认为你比城配的整体的订单要小，如果你的每单它要大于165公斤，那么我们就认为你每单的订单会大，那么越小的东西他排线所占的比例就会越高，那么密度对成本的影响也会越高。

　　这个问题叫做排线频率问题，这是什么问题?原来在城配中叫做懒于排线，什么叫懒于排线，他经常是排一次线以后用15天、20天、30天他不管中间的波动，那么这个就成为懒于排线，比如说我差不独下个月我就估了一下我需要20辆车，但20辆车我排完了以后就不变了，比如一辆车永远去望京，一辆车永远去团结湖，一辆车永远去CBD，一辆车永远去海淀。

　　这是比较古老的一种操作方式，这种操作方式就是相当于反正不管怎么着，我就这些区，每天出20辆车，你甭管，我车型也不换，这种来讲现在属于比较落后的城市配送技术了，真正的比较好的话应该是天天去排，这要求比较高，但是这个会极大的去降低你的整体的空载率。因为你20天30天保持不变了，你省了这个排线的功夫，但是你付出了很大的代价，你是不能去充分地应对订单的波峰波谷的，订单的上下波动你是应付不了的，而且订单波动还不仅仅是指票数，订单波动很大程度是指每家进货的体积重量是在不断变化的，所以如果你要充分应对的情况大趋势的话会变成每天去排。

　　举个例子，比如说你晚上10点钟结单，结完了以后，你要天天去排的话，你可能累一点，但是每天的话你的满载率会塞得满满的。问题依然还是一个资产利用的问题，就是说实际上来讲它的管控水平占的比重非常高，换句话大部分司机他是一种慢慢悠悠，有一搭没一搭地在街上走。那么其实来讲只有系统的管控才能让司机充分地跑起来。

　　比如说外卖，今天外卖平均大概时间27分钟就可以到达了，这个是后面有一大堆数据在逼的这些外卖小哥狂奔。逼不逼会差得很远，当然也和排线的合理性有关，只有在数据管控下，司机才能有可能跑出高效率来。

　　四是管控

　　管控很重要，如果你不管司机慢慢悠悠，反正就这么着，也没什么效率，然后你的时效各方面也比较差，同时他也耗了司机更多的时间。

　　五是收货时间

　　要特别注意一下收货人，成本里面大平均收货耗时15分钟一个点。它什么概念?司机要停车找了半天找不着，然后停了以后道没上，然后他很多东西要搬运，搬运完了清点，回单上签字，签字以后拜拜，下一家。

　　这个时间的话是可以想办法去压缩的，收货人更多的需要货主做工作。充分的情况下可能会节约五分钟，大平均来讲应该是一车是9到10单，所以这五分钟加在一块也有50分钟，这50分钟换成钱呢，也有50块钱人民币，但你一趟就剩50块钱人民币，当然成本就下来了。

　　六是综合社会化物流

　　实际上单一货主是很难通过自己一个人，把司机和车辆的效率提到进一步极致的。为什么?因为毕竟你是时间、频率、仓位、方向、订单前端的情况都相对来说比较单一，而且你一家再大你得票量也没那么大，说白了就是车辆和司机是吃不饱的。

　　不能盲目的追求日日配。我建议大家可以考虑，如果时效要求的确不高的话，可以考虑隔天配，实际上来讲大部分成本的情况下，场景下都没有采用日日配，很多来讲都是采用比如说周二、周四或者是1、3、5或者2、4、6等等这样的一种配送方案。

　　对于有条件的收货人来讲，鼓励大家是晚间配，晚间配的话肯定比清晨配要省钱，特别是夜间配是最省钱的，因为道路不拥堵，效率非常高，同时夜间的车辆价格也低。所以如果大家能够去说服前端的话，采用夜间配的话，成本又有一个非常明显的下降。

　　可以采用共配模式，共配的话有分好多种。这样的话订单密度会上升，成本会下降。

　　关于平台化的物流

　　平台物流公司能够帮助大家比较多，他在司机成本方面因为是多货主的，因为单家的话是比较少的客户能超过一个月能用满110小时这条线的，可能能够把自己使到一个月150小时司机和车辆，但是你独占资源依然是非常昂贵的，其实有这种像运力平台它主要是起到作用是把车辆和司机的在不同的货主之间进行共享，那么把一些司机的使用率，特别是优质司机和优质车辆使用率能够拉到200小时或250小时以上，这样情况下司机其实也挺满意的，能起到一定的降低车成本，比如说原来60现在可能55他就OK了，因为是多劳多得，那么它整体的收入由于它的活是充足的，所以它的使用量也会接上去。

　　以上就是一些跟大家分享的一些心得。但根本来讲强调几点：第一点来讲根本上还是订单量，你要订单量上不去的情况下，物流成本很难降低的，天生条件没有。第二点就是说你能榨出来的东西大部分都不是司机身上出来的，而是是通过流程管理、IT包括更好的一些效能去提升，这个的话肯定是明显更有效的方法。

　　特别重要的是另一条路就是不是以降低成本为核心的，而是以客户物流体验差异化为核心的，差异化在零售方面，物流方面是一个重要的差异化工具。就像我们在刘强东说的，他回头看的话，他认为京东70%成功在物流上。