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【原创】起早!2020年中国重汽市场怎么干?同一车型可能不同售价
来源:中国道路运输网 刘峥毅 2019年11月25日12:45

紧贴市场立说立办
资源配置扶大做强
定价机制因地制宜
核心供应商1500家
两成采购面向社会
深化协同创新研发


一切为
2025年前
60万辆销售目标!


      “新时代 新重汽 新跨越”,11月24日,中国重汽集团2020年商务大会在济南举办。都说“早起的鸟儿有虫吃”,今年早早举办的商务大会,也是中国重汽集团加速布局2020年产品、市场、营销决策之一。



      新鲜点在哪里?谭旭光董事长开始把目标车型销量明确化:中国重汽2025年前战略目标,三个“20万”:重卡国内销售稳定在20万,中轻卡国内销售稳定在20万,轻型商用车20万。任务不可谓不艰巨。即将到来的2020年怎么为目标助力?



      诚如谭旭光商务大会所言,2019年的确是中国重汽不平凡又热闹的一年。历经人事整改、辅业剥离、成本与供应商精简等一系列改革后,牵一发而动全身的市场与营销体系的研究改善正悄然进行。



紧贴市场立说立办


       11月初始,谭旭光派出多个调研组,并亲赴北京、上海、福州、厦门,与各地区经理一对一交流。


       11月22日上午10点,中国重汽召开了首次营销工作会议,谭旭光提出聚焦30个问题。


       着力推动技术人员走向市场一线,谭旭光宣布解决了一线指挥部、参谋部、决策部三位一体的决策机制。


       2020年伊始,谭旭光还将在办公室为代理商和渠道设一个举报电话,市场事情立说立办,客户需求就是冲锋号。建立起快速响应机制,问题24小时不过夜。要把中国重汽做成一流的紧贴市场、围绕市场转的企业,所有人都要面向市场,任何人不得和市场较劲。


       他说,“我这个董事长很简单,不看过程只看结果,数字说话,不强调理由,不要告诉我不行,要告诉我怎样才行。”


       他的目标在三:一是培养一批敢打敢冲的销售人员,用KPI考核,让他们收入过一百万、二百万,这样的人才要大大涌现,拿钱拿在明处。严禁和代理商搞台底下交易。二是代理商要敢于给中国重汽说真话。三是一定要了解到用户真实感受。


       此外,营销的精细管理被要求年底前达成。营销系统要统一标准、统一流程,在今年年底前力争实现全过程数据上传,从供应商到终端客户包括代理商,掌握数据,在数字化、信息化、智能化上实现领先。



资源配置扶大做强


       谭旭光还宣布:中国重汽集团将获得更优质资源配置,提高市场竞争力。


       他在讲话中说,“山东重工与中国重汽完成重组后,不管是潍柴动力发动机、法士特变速箱,还是汉德车桥,都将会为中国重汽提供支持。我们将全力推动市场点单制,客户要什么就给什么。内部不保护,干得好的就发展。”内部不保护,这是谭旭光一贯风格。


       一切都在为达成“2025年前60万辆商用车”的战略目标而努力!



定价机制因地制宜


       2020年,中国重汽将在强化客户导向、持续优化商务政策和响应机制上建立一整套监督机制。他表示,重卡市场年销售100万辆是一道坎,很难再继续增量,但排放的升级仍将带给我们3-5年市场机会。这就要靠产品实力说话。将来的市场一定是细分化、多元化,所以‘坐商’已经一去不复返了。包括商务政策在内,一个政策打天下的时代已经过去了。我们的商务政策一定要因地制宜。


       此外,中国重汽在业内率先提出的“亲人服务”将会得到进一步稳固强化,尤其在配件供应、高效服务方面,建立起敏捷、高效、完善的服务体系。



中国重汽鼓励代理商在更广阔的天地开辟市场


核心供应商1000-1500家


       在当天下午供应商大会上,就中国重汽今后的供应链管理,谭旭光又提出三点。


       中国重汽2019年实行供应链改革后,供应商从以前的4500家减到了4000家,单一供应商从200多家减到还剩一家。谭旭光的目标是到年底以前坚决消灭单一供应商;在2020年,必须坚定不移地将供应商数量至少减少1000家。


       他重申了上午商务大会上中国重汽2025年前的战略目标——三个“20万”:重卡国内销售稳定在20万,中轻卡国内销售稳定在20万,轻型商用车20万。为此要持续优胜劣汰,构建敏捷、高效的供应商体系,必须建立起1000到1500家支撑中国重汽的核心供应商体系。


       尤其值得关注的是,中国重汽发动机供应商体系将和潍柴合并。


       他说,“我们的产品好不好决定着中国重汽能不能生存,也会延伸到4000家供应商能否生存。”



两成采购面向社会


       谭旭光表示,下一步,大力推进供应商体系质量优化着力点在三:中国重汽零部件要对外释放20%份额面向社会采购;全面导入价值工程理念,从源头上提升产品成本竞争力;以市场为导向,推动供应链体系升级,强化成本和精益理念。


       他列举了具体的执行办法:


       山东重工与中国重汽完成重组后,对钢材、轮胎、电池、板簧等大宗物资进行集中采购,形成规模优势,将具有强大的议价能力。


       从2020年1月1号开始实施质量成本零成本过渡,要建设全球优质的供应商体系。


       集团内部成立采购管理中心,形成归口管理、分级执行的采购管理体系。


       严格对供应商体系进行达标管理,强化信息化支持,对供方准入、进货、付款等全流程制度化、流程化、标准化管理,杜绝腐败、提高效率。



深化协同创新研发


       他表示:建设世界一流的商用车集团没有一流的供应商体系就是空话,要从全球引入优质高端供应商,推动济南当地化制造落地,构建、优化国际供应链体系。


       “我们的产品要走向世界,需要高端供应商,要深化产业链上下游协同创新,在新产品研发初期引入国际优秀供应商,进行联合开发。”


       “要全力推进阳光采购,构建公正透明的供应商体系,让供应商心情舒畅地给我们供货,让供应商和中国重汽共同去为客户创造价值,为自己创造价值。”


(责任编辑:赵雨诗)