进入2016年12月份，山东省临沂市华盛江泉集团旗下的江泉肉制品公司可谓“三喜临门”：自9月份实施的“全力开发大型连锁超市销售攻坚行动”取得丰硕成果，自主研发的肉制产品成功进驻省内外30多家大型超市，产品供不应求;4支新产品已经上市，另有5支新产品也将择日上市;该公司依靠创新驱动品种优化，以市场竞争倒逼提质增效，预计2016年产值增幅同比达20%，综合税收增幅33%。

　　一家连续多年亏损的公司，能够实现扭亏为盈，这只是华盛江泉集团凤凰涅槃，大力推进供给侧结构性改革实现浴火重生的一个缩影。

　　全面深化改革 实现企业二次创业和崛起

　　新常态下，改革、改制、创新成为企业发展的必然选择。华盛江泉集团专门聘请国内一流的改制专家对整个集团进行精准设计，在产业板块和资产重整上再发力，按照现代化、科学化、市场化的模式设计股权架构，完善现代化企业管理制度。对符合国家政策，有国际产能转移机会的产能和资产，无明显市场竞争力的企业和国外办事处，设备老化、行业竞争激烈的企业，实行转移、出租、出售。对于已经审批完善手续和已经洽谈的重点项目继续推进，成熟后剥离集团，成立独立法人企业进行投资建设。目前，华盛江泉集团主要业务板块逐渐恢复正常。2017年，华盛江泉集团计划实现综合税收指标跻身全市前十位。

　　在刚刚结束的罗庄区工业转型升级暨项目攻坚行动动员大会上，罗庄区委书记高永胜在讲话中要求，华盛江泉集团要尽快实现新发展，做大做强新项目，力争三年打造500亿元产值，为罗庄发展再创新的辉煌。在改革、改制的同时，华盛江泉集团新上了一批转型升级项目：即将开工建设的2台35万千瓦热电联产机组，目前手续已经全部批复;计划建设年产22万吨泡沫铝高端铝合金项目，产品主要用于交通运输业、航天事业和建筑结构业等方面;计划与中国铝业合作，建设江北铝产品交割市场……“我们有信心、有决心也有能力成为全市供给侧结构性改革的排头兵和急先锋”，谈及未来，华盛江泉集团董事长王文涛信心满满、成竹在胸。

　　降成本补短板 让“听到炮声的人”来决策

　　长期以来，华盛江泉集团实行“大一统”的管理方式：子公司不分大小、不分产业，统一由集团财务管控兼部分运营管控。这种“大一统”管理方式在现代市场经济条件下暴露出反应慢不灵活的弊端。特别是进入2015年，随着猪肉价格逐步上涨，同行竞争激烈，江泉肉制品公司亏损状况加剧。市场倒逼下，再不改革，就要陷入僵局。

　　为此，该集团总公司积极探索管理模式的变革，推进集团控制管理向授权管理转变，打响了集团体制改革攻坚的“第一炮”。集团放权管理，只以子公司最终效益论英雄。大胆授权，让听到“炮声”的人进入企业经营团队决策，实现从“自上而下”的管理控成本，向“员工能动”的管理要效益的转变。在满足提高员工收入需求的同时，为他们提供施展才华的平台。导入淘汰机制，倒逼员工整体素质提升;创建“战胜必得其奖，拔城必得其封”的激励机制。

　　放权力增供给 让“改革创新者”获得新发展

　　打破“统抓统管”的管理局面，这只是完成了管理模式顶层设计的第一步。被“断奶”的子公司要想获得进一步发展，必须不断提高自主性与创新性，创新技术、产品与服务，增加有效供给。放权后，华盛江泉集团的角色由“管理型”转变为“指导型”，由“管得多”转变为“管得精”，倒逼子公司改革发展。该集团率先在江泉肉制品公司开展试点，投资建立新产品研发中心，不断引导子公司拓展新领域、创造新需求、引领新市场。2016年，江泉肉制品销量与销售额增幅预计同比均可上涨18%以上。

　　就子公司管理、工艺技术创新，该集团积极倡导“唯改革者进，唯创新者强，唯改革创新者胜”的创新文化。依靠集团公司的信任和授权，提振子公司员工的信心和责任心。建立健全企业资金内部控制体系，加强资金的内部控制，保证经济活动的有效进行与资产的安全。进一步细化完善资金管理、成本管理、内部控制等规章制度，约束企业各项财务行为，改善配比结构，提高材料利用率，降低能耗，减少各项费用。依托小额贷款公司、融资租赁公司、典当行，持续增强资本运作能力，拓展融资渠道。