山西汽车运输集团有限公司董事长胡鲜朝(前左一)陪同省委常委、省政法委书记、省公安厅厅长杜玉林(前左二)在太原长途汽车客运总站检查安全工作。

个人荣誉

■1995年被山西省社会主义劳动竞赛委员会授予“山西省劳动竞赛二等功臣”；

■1996年被太原市政府授予“太原市劳动模范”称号；

■1996年被山西省军转办、省委组织部、省人事厅联合授予“山西省模范军队转业干部”荣誉称号；

■1998年被太原市委、市政府授予“太原市优秀企业家”称号；

■2003年被山西省社会主义劳动竞赛委员会授予“山西省五一劳动奖章”称号；

■2004年被山西省委、省政府授予“山西省劳动模范”称号；

■2007至2008年连续两年被山西省委组织部、省委人才工作领导组授予“省委联系高级专家”。

主要业绩

胡鲜朝同志从1968年参加工作以来，始终坚持讲学习，讲政治，讲大局，求真务实，真抓实干，表现出了卓越的管理才能、前瞻的战略目光、勇于创新的胆识和驾驭全局的领导艺术。

1989年，胡鲜朝同志由部队转业到地方工作，先后担任太原煤气化公司多经局局长、公司副总经理；1997年，他担任太原双塔刚玉（集团）股份有限公司副董事长兼总经理，为刚玉公司产业结构调整、三产项目开发作出了突出贡献。

2001年6月，胡鲜朝同志调任山西汽车运输集团有限公司董事长、企业首席法定代表人。他导入全新的管理理念与模式，以建设集约化经营、品牌化管理、专业化发展、创国内一流道路运输企业为目标，坚持“管理水平、盈利能力、职工收入”三个根本性提高。山西汽运现跻身于全国道路运输企业50强、交通企业100强和全国服务企业500强、物流企业100强行列，2007年集团荣获“山西省劳动模范单位”称号。

提起胡鲜朝，熟悉他的人都知道他是一个耿直大气的人，一个具有创新勇气与百折不挠精神的人。这位曾从军22年的老兵，受命于山西汽运集团改革改制的关键时刻。上任伊始，他就导入全新的管理理念与模式，大胆创新改革，使这个与共和国同龄的老企业，在短时间内市场竞争力猛增，综合实力与抗风险能力明显提高，连续四年保持全国服务企业500强荣誉，跨入了全国道路运输50强、交通企业100强行列，名列中国道路运输百强诚信企业第五位，交通运输部重点联系企业。如今，他领导下的山西汽运集团正全力构筑发展的新格局，实现企业的转型发展、科学发展。

现代服务业——企业转型发展的根本目标

道路运输业是较早开放的行业，按照国家产业政策调整需要，各省交通厅直属国有道路运输企业全部下放到地方管理，全国所有省市中只有山西省保留了原有的管理体制，因此，如何管理、如何创新、如何由传统运输业向现代服务业转型，他们毫无经验可借鉴，只能靠自己的智慧与力量在困境中艰难向前，摸索出一条适应市场经济需要、适合企业发展实际的独具特色的道路。

山西汽运集团在全省各地市均有分公司，各公司之间经营上一直各自为政，企业要实现科学发展，首先要解决竞争主体多、小、散、弱的问题，通过联合兼并，把分散的力量聚合起来，实现优势互补，发挥集约化规模化优势，提升发展质量，做强企业实力，逐步向现代运输服务业转型。2001年，按照交通部有关文件精神，在省交通厅的支持下，胡鲜朝领导他的企业，将原省运总公司及其所属14个子公司改制重组为山西汽运集团，为国有独资大型一类企业。根据当时企业发展的内外部环境，他提出了“1150”发展目标，即组建大型一类企业，获得交通部客货运双一级经营资质，跨入全国交通行业50强行列。可以说，在当时市场竞争主体多、小、散、弱的环境下，做出这样的决策是正确的，也是唯一的选择。

企业规模做大了，不等于力量增强了。为增强企业实力，根据交通部“四个结构调整”要求，集团制定了“十一五”发展规划、品牌建设规划等，实施了集约化发展的竞争策略，提出了三个根本性提高，即努力实现“管理水平、盈利能力、职工收入”三个根本性提高目标，确立了“23453”发展方向，即创建两个一流，突出三大主业，加强四项措施，建设五大网络，实现三个根本性提高。“两个一流”即把集团建设成为国内一流的道路运输企业集团，塑造中国道路一流运输服务品牌，“三大主业”为道路客货运输、汽车站场经营、车辆维修服务，“四项措施”即“强化站场功能、调整客运体制、发展现代物流、提升维修档次”，“五大网络”即构筑“客货运输、物流配送、站场枢纽、汽车维修救援、运输信息服务”网络，把山西汽运集团建设成为布局合理、安全高效、服务优质、诚信守法、管理规范的现代道路运输服务企业。

七项重点工作——

布局企业科学发展新格局

由于行业特点，决定了道路运输企业盈利措施脆弱，利润率较低。但企业要向现代服务业转变，必须做精主业，全面提升企业核心竞争能力，提高利润率等各项效益指标。胡鲜朝提出，要进一步推进企业改革，强化经营结构与经营方式的调整，改革管理模式与奖惩激励机制，以转变增长方式，实现集约化发展为目标，以建设各公司间的业务衔接与合作为重点，以创建集团大服务品牌为手段，在“四个方面”下工夫，即在提高运输发展质量上下工夫，在提高利润率上下工夫，在做精做细上下工夫，在提高职工收入上下工夫。

在企业发展的起步阶段，公司收缩产业链，重点强化主业发展能力，在企业发展到一定水平后，企业由主业向两端延伸的时机已经成熟，他们又确定了“七项重点工作”作为今后企业经营的重点方向，并通过资本运作的方式加快发展速度，提升发展质量，提高发展效益。“七项重点工作”一是建立以控股经营为主的客运公司。通过股份制的方式，加大客运股份投入比例，深化车辆产权改革、培育企业品牌意识和线路资本意识，充分挖掘利润空间，提高利润率。同时，大力发展旅游客运。二是建立以货源基地为中心的货运公司。以货源组织为基础，加强货源组织与物流基地建设，逐步由传统的挂靠车辆模式向自主经营、自行组织货源转型。三是建立以地区汽车站为中心的汽车站场网络建设，以多元化投资形式完成站场改造，建设以集团总部所在地为中心，各公司所在地为节点的站场网络，实现网络化经营。四是按照现代物流业要求，建立以配送、仓储、运输等为一体的物流基地。五是建立以“4S”为中心的维修服务基地。六是建立以驾驶员培训为中心的综合培训基地，集驾驶员、站务员、乘务员、修理工等培训为一体，把驾校建成运输行业的综合性培训基地。七是搞好资本运作，就是通过盘活存量资产，优化资本结构，实现收益最大化。通过土地资本运作的方式，加强了汽车站场的建设与服务能力的提升。实施了“退市进郊”的策略，把城市中心用地置换为城郊接合部土地，制定出了集团站场改造规划和土地资本运作办法，明确了“土地总量不能少，服务功能不能变，经济效益要增加”的指导思想，对所有汽车站统一规划、开发、建设，盘活了土地资源，恢复了站场功能，提高了核心竞争力，使一大批地、县级汽车站功能得到健全，站务设施、设备得到了改善，站场秩序日趋规范，车站收入逐年提高，实现了企业、职工、社会“三满意”，取得了较好的经济效益和社会效益。2009年与中石油、山西晋油燃料公司合作建设CNG加气站，配备撬装式加油装置，有效延伸了产业链。七项工作就是七个抓手，也是山西汽运集团今后主业发展的新格局。通过做优主业，提升企业发展质量，建设安全高效、服务文明、诚信守法、管理规范的现代道路运输服务企业，进一步增强企业活力、控制力与影响力。

体制改革——企业可持续发展的根本保证

从2005年开始，山西省为优化国民经济布局，开始对国有企业实行产权改革，提出竞争性领域的国有企业要实现产权多元化。山西汽运集团被列为转制搞活行列。交通部为提升行业竞争能力，要求道路运输要做大做强，实施大企业大集团发展战略，走规模化、集约化经营发展的道路。何去何从？山西汽运集团此时站在选择的重要关口。他们认真贯彻落实省政府国企改革33号文件精神和国资委有关部署，依据相关政策与操作程序，结合企业实际，在做到“两确保”（确保国有资产不流失，确保职工合法权益不受侵害）的前提下，胡鲜朝高瞻远瞩，确立了“旗帜不倒，组织不散，改革改制，壮大发展”的总体思路，本着积极稳妥、整体推进、分类指导、切实可行的原则，制定了积极稳妥的改革改制方案，结合各企业实际情况，一企一策，认真组织落实。目前，个别公司破产方案已经批准，进入实施阶段，为企业轻装上阵奠定了良好基础。阳方口公司实现了由边陲小镇向中心城市的战略转移，为实现企业二次创业打下了坚实的基础。

在道路运输市场上，客运竞争一直比较激烈，运输主体多而散，不仅加剧了客运市场的混乱局面，而且影响了服务质量，集团组建以来，通过联合兼并等方式，增加了客运市场份额。先后兼并了运城新万通客运公司、收购了太原地区的金领公司和宝通达公司，统一了大同客运市场，组建了客运集团，托管了晋城地区的并州运业公司。临汾公司以全额收购或控股收购的形式获得了三个公司的控股权。交通大厦、迎泽物流由原来自然人租赁经营转变为责任制经营，理顺了权责关系，适应了新形势下的管理要求。通过联合兼并，壮大了企业规模，整合了客运市场，提高了质量，奠定了山西汽运集团在全省客运市场上的主导地位。

经过几年的发展，集团经济总量保持了较快增长，2009年较2000年，资产总额增长了130%，净资产增长了25%，营业收入增长了八倍多，职工收入提高了近三倍，经营结构进一步优化，运行质量持续改进，经济效益不断提高，企业社会形象明显提升，服务品牌逐步打响，获得社会各届广泛好评，企业活力、影响力与控制力进一步增强。